朝夕光年并非一鸣惊人，但它过去确实按自己的节奏走了上来。如果朝夕光年只是一个中型开发商，它其实问题不大，但它是字节跳动砸了这么多资源扶持的业务线，那这成绩只能说远远不够的。所以我觉得，字节跳动也误判了自己对游戏的耐心。
但你问我后不后悔去朝夕光年?那肯定不会，从来都没有后悔过。
我觉得字节跳动是最不像中国企业的公司，它像欧美企业，有奈飞的影子。比如推崇“每个人都是成熟的人”的理念。可在传统职场上，谁不要讲究一点情商。
中国本身属于人情社会。这种坦诚清晰，在职场算是大忌，但张一鸣还是敢这么做。字节跳动能把这个在国内实现，我觉得挺不可思议的。
反正我觉得字节挺好的。其实在离开之前，我还试着找过内部转岗，只可惜确实没有合适的机会，要么太远，要么不适合。不然，我还挺愿意留在这儿的。
03 2022年，朝夕光年，中台
——饭大(对话人物已于2023年6月离开朝夕光年)
我2020年就拿到过朝夕光年的offer，当时没去，去了腾讯做AI产品经理。第二次是在2022年5月，被朝夕的HR从简历库里挖了出来，5轮面试通过后，我拿到了offer。
进去之前，就听闻“入职即巅峰”，“抗不过半年就裁员”，“心脏和字节只允许一个在跳动”，但是仗着自己的专业过硬，身体也扛得住，再加上在腾讯里面发展有限，我还是接了offer，带一个小团队，做中台相关的工具业务。
结果在挣扎了一整年之后，我最终被裁掉，达成了14年游戏行业职业生涯中唯一一次被裁员的成就。
刚入职时，朝夕光年的中台业务已经搭建了好些年，且投入不小。那时我被拉进了一个中台大群，印象中有500多人，涵盖产品、设计、开发、测试、项管、运营这些岗位。在我看来，朝夕光年和腾讯类似，都是按照游戏项目数去配置中台人力，就连搭建模式也相似，进去一打听，果然成员的履历含鹅量保守占了70%。
字节内部的调整极其频繁，每个绩效周期都会盘点人力，核算性价比，以及规划后面一个周期的人力预算情况。有个传闻是，平均每半年公司就会裁掉一部分人，按内部说法，叫调整，反正人越调整越少。
我进去大约1个月，朝夕光年就开始收缩。隔壁一个部门无法论证自己的价值，于是20多个人全被裁掉。随之合并到我们这边的业务也被搁置，毕竟原班人马都不在了，我们很难把这件事放在首位。仔细想想真的心疼，那可是一个20多人的团队，做了至少两年，按当时内部人力成本核算，几千万就这么没了。而且我相信这个部门的巅峰期肯定不止20多人，所以真实成本巨吓人。
再过了一个多月，公司把不赚钱的游戏都砍掉了，包括一些在研产品，反正就是整体缩编。对于中台来说，业务指标就是降本增效，服务的项目越多，工具越有价值。游戏没有了，中台自然会随之受波及，我的团队也要面临裁员。
当时，老大让我报裁员名单，我谁也不熟悉，报谁都不好，毕业生不让砍，只能砍老人，我问老大：裁谁比较合适?他说正好，你可以去了解一下他们的工作情况，搞清楚之后你再看着办吧。
这种得罪人的事，最适合新来的干，没啥包袱。可是我谁也不想砍，报名字的那一周，我没法做业务，成天都在算人力，论证价值。后来，我终于和老板们定了一个类似对赌的协议：在下一个绩效周期之前，我必须做出一些成果，比如发明出新工具，为团队省出对应的人力，以此保护好现有的团队编制。
我当时负责三条线，一条维系即可，另外两条线有突破点。A线是招我进去的老大和严授立项的，已经做了一年多，接近60%的完成度。B线，也是做了两年多，生产力缓慢爬坡，有很多历史遗留问题。
空降难就难在，因为半路接盘业务，入职后我几乎把所有文档权限都申请了一遍，先看文档。文档不齐全的，我看不懂的就问人，这种事贼尴尬，为此我没少被嫌弃，可文档上没有，我可不得问人么?现在有种说法叫做“自保型代码”，有些文档也跟它没差，只有当事人看得懂。
再过了一个月，公司开始考察我们工作的投产比，挑战业务线的价值。说白了，你要证明自己的工作能为公司带来利益，如果证明不了，那就关停。我估计是原老大顶不住上面的压力，润去了其他业务，不久就来了新老大。
他一上手就要我带团队重新做用户调研，找新业务方向，因为按照此前的旧路径，再怎么整，在当前局势下，都是没有起色的，但是要找到一个有价值的中台业务何其难。我想了一大堆方案，计算团队ROI和投产比，结果方案几乎全被毙掉，手底下的人也迷茫，我跟被架在火上烤一样难受，那段时间，我们整个团队都陷入了不断自证的循环，已经没在做业务了。
我猜测，严授最初搭中台，想的也是复制腾讯模式，如果能服务当时内部的大几十款游戏，确实能帮公司省很多钱。这中间是一个找盈亏平衡点、数学期望、ROI，以及回收周期的问题，具体数据我不方便说，但其实公司推演过很多次，其中的过程经验非常宝贵。
但当游戏一个个失败、停运、裁撤，中台就成了一个性价比非常低的部门，越发不遭人待见。如果中台只能服务于个位数的游戏，那么我上的这个船，就注定会被拆掉，无非早晚问题。
最后我们的结论是，一个功能，在A游戏上提升5%的转化率，价值换算是100万，如果服务沐瞳的MLBB，那就是2000万。那段时间我们这边的人经常出差，做起了销售，找沐瞳的人聊需求，向他们展示中台能力。我们几乎是定制化开发了，那个时候朝夕光年的中台，还不如叫沐瞳中台。
沐瞳《MLBB》
入职第五个月，业务再次发生变动，我盘点了下周围：我最早的老大润了;两个核心员工润了;连当初打配合的开发团队的老大也润了;另外，一个有交集的业务老大，和招我进来的HR也都被裁了。
就这样，我周遭一切换了一遍。工作十几年，我第一次怀疑自己的带队能力，和业务能力，觉得自己如此可笑。
我顶不住压力，主动卸任了Leader岗位，做专家岗，做业务输出，说难受是真难受，可是自己认，谁让我想不出新方案，找不到新路径呢。后面就是老老实实把此前的业务收个尾，然后推进MLBB接入。
当然了，中台的产品没有项目用，仍然很难论证价值。两个绩效周期后，我被通知裁员。在我走的那个月，还有四个同事相继离开。而在我被裁之后的第五个月，整个朝夕光年开始大地震，哎，唏嘘不已，谁也躲不过。
字节整体的人情味不浓，换人太频繁，流动性也大，所以大家没有特别熟。很多人也让我有种事不关己，高高挂起的感觉。被裁撤的那天，我跟裁掉我的领导谈话，复盘，实话实说挺感谢他的，毕竟此前工作的时候也一直比较顺利，也没拿过这么多负反馈，这都是成长——在糟糕的环境下，生存是一门大学问。
我唯一遗憾的就是，觉得挺对不起当初一起战斗的团队小伙伴，让他们失望了，毕竟曾经他们是如此支持过我。
现在回头来看，我不会说“xx没有做xx的基因”。每一个行业都是结果论，成王败寇。大家吐槽严授，根本对他不公平，他要是赢了，此前的一切都是对的，要是输了，此前的决策都是错的。
正如，官渡之战的袁绍，赤壁之战的曹操，长平之战的赵拓，楚汉争霸的项羽，人们总喜欢简化，错误归因，可若身在当事人的位置，谁又能做得更好呢?
未来，你问我如何打算?如果没好机会，那我暂时不想工作了，反正也没啥压力，但是我永远不会躺平，我想把以前的经历做成内容，能帮助一些人是一些人。
人生很长，永远都有希望!
(本文仅代表受访者个人观点，且为保护信源，部分身份信息有所调整。)
0
0
